En el marco de la seguridad ocupacional y siempre enfocados en los colaboradores con más exposición a condiciones de riesgo o peligro como consecuencia de sus funciones diarias, es decir el técnico, operario, obrero u otra nomenclatura que se le dé en la organización. Debemos repensar el perfil que creemos requerir, ya que éste se convierte en coordenadas para que el área de gestión humana direccione sus estrategias de convocatoria y reclutamiento.
Aceptando esta premisa, debemos analizar si estamos valorando y validando de manera correcta dichas posiciones, evaluando si los conocimientos y aprendizaje que traen están por encima de su estilo conductual, ya que particularmente considero, que el aprendizaje y desarrollo de habilidades se mejora e incrementa con capacitación, entrenamiento y trabajo propiamente dicho, mientras que el comportamiento es un estilo que trae el trabajador y con el que interactúa en cualquier organización y área de trabajo, reforzando su autoconcepto y por ende más difícil de controlar.
Dicho en otras palabras, deberíamos identificar (no es difícil) si los incidentes y accidentes de nuestra organización están más ligadas al poco conocimiento y habilidades de un trabajador en el seguimiento de procesos, así como manipulación de equipos. O en su defecto, su estilo de comportamiento arriesgado, su exceso de socialización o poco apego a procesos estructurados, son principalmente las razones que traen como consecuencia no tener ojos y mente puestos en la tarea.
Si su organización tiene mayor incidencia en el primer punto, el proceso de selección, inducción y entrenamiento debe y puede identificar cuales son los requerimientos psicomotrices y nivel intelectual mínimo requerido, así como la experiencia previa con la que debe contar el técnico a fin de pronosticar un nivel de competencia acorde a la exigencia del puesto. Asimismo, enfocarse en el estilo de cada instructor interno, quienes por experiencia sabemos que son personas con buen nivel de conocimiento en la actividad productiva, proceso o equipo a utilizar, pero en muchos casos su estilo, metodología y comunicación dificulta la transferencia de conocimiento útil/aprendizaje al técnico aprendiz.
Pero, si el problema principal está identificado como conductual, los esfuerzos iniciales se podrían diluir toda vez que no se ataca o prioriza la causa raíz.
Profundicemos en esto último. En primer lugar, debemos entender el funcionamiento del comportamiento humano, es decir, como se originan los principios de comportamiento entre una u otra persona a partir de situaciones similares pueden ser completamente opuestas en su actuar. PDA (Personal Development Analysis) nos alcanza un aporte muy pertinente con la teoría de Marston.
Nos refiere que el principio de comportamiento parte desde 4 premisas (además de la personalidad) que se van desarrollando a través del tiempo en cada uno de nosotros y que condiciona ese comportamiento. La primera es el auto concepto, es decir el concepto sobre sí mismo que tiene el colaborador y que orienta sus comportamientos a ser congruente y reforzar este auto concepto. El segundo factor es la auto consistencia, la tendencia a reforzar o rechazar ideas o conceptos de acuerdo al auto concepto mencionado, luego la percepción, forma en que ordenamos y priorizamos los estímulos que rigen nuestro comportamiento (social, análisis, reflexión, reactividad, proactividad, etc.) y finalmente la semántica, que percibe la función así como el significado de cada palabra, por ejemplo ser arriesgado para algunos puede ser excitante y para otros peligroso, teniendo como referencia siempre la misma palabra.
Todo este conjunto teórico de explicaciones, generan una serie de estilos conductuales y debemos preguntarnos entonces, ¿cuál es el estilo conductual que debo priorizar?
Es importante tener en cuenta que los comportamientos más consistentes, hacen que otros que se contraponen, no lo sean. Por ejemplo, aquella persona que es innovadora y creativa, por lo general, no destacará cumpliendo normas, protocolos y procedimientos, son comportamientos que de alguna manera son antagónicos. Entonces para el puesto X, ¿requiero un colaborador que busque innovar los procesos?, ¿qué esté constantemente experimentando nuevos procesos?, o por lo contrario necesito uno que se soporte en los procedimientos, que sea en el buen sentido de la palabra poco creativo y naturalmente dependiente de estructuras que se adapte rápidamente a procesos lineales. ¿Quiero contar con un colaborador que aporte al clima laboral siendo activo en la interacción social y en su percepción, la interacción con sus compañeros sea prioritaria?, o por lo contrario teniendo en cuenta la naturaleza peligrosa de su trabajo, más bien lo preferimos más introvertido, analítico, orientado al cumplimiento de tarea, que resalte su enfoque de lo que hace, más que con quien lo hace.
Son algunos ejemplos de lo que un perfil conductual adecuado puede hacer… o dejar de hacer dentro de su organización.
Es importante también, entender que no hay un estilo ganador. Éste puede variar de acuerdo con muchas circunstancias. Por ejemplo, locación, cantidad de personas con las que debo interactuar, empoderamiento solicitado, capacidad de análisis y licencia para actuar, procedimientos y procesos vinculantes, política de seguridad de la empresa, turnos y confinamiento, etc. Como vemos, son una serie de variables que nos permiten entender que perfil debe ser el ideal para que este trabajador, se adapte rápidamente a los componentes estratégicos de adaptación: puesto, grupo, cultura.
