Después de repostear muchos de sus artículos de “La Vanguardia”, sumergirme en su último libro, repensar una y otra vez sus preguntas transformadoras, llego a su encuentro. Xavier Marcet es un humanista del management y startupero casi sexagenario, de mente curiosa y defensor de la autenticidad y el talento líquido. No sólo es inspirador su recorrido como presidente de la Barcelona Peter Drucker Society, Founder de la consultora Lead to Change y 8Wires, un espacio de innovación tecnológica que vincula big data y management. Conversar con Xavier es inspirador también por la potencia de los hechos: su simpleza, la claridad de sus ideas, el respeto y la cercanía de la conversación son la muestra más fiel de aquello que nos cuenta en sus reiterados pasajes.
Para adentrarnos un poco más en su mundo quisimos comenzar la entrevista preguntándole por su “letra chica”, aquello que lo define y que no muchos sabemos. ¿Quién es Xavier Marcet? ¿Qué te mueve?
Me gustaría ser visto como alguien que se esfuerza por humanizar el management. Sin aspavientos innecesarios. Intentando no reinventar el sentido común. Aprendiendo mucho de gente que hace más que habla, leyendo a gente que piensa y hace pensar. Me mueve eso, poner a las personas en el centro de las organizaciones. Cuando demasiada gente cree que la tecnología es el guion, pero no es cierto, la tecnología solamente es una herramienta sofisticada. Nos ha tocado vivir un mundo tan interesante como desafiante. Empecé fascinado estudiando el Renacimiento italiano que era una forma de poner a la persona en el centro del universo y me gustaría terminar intentando una síntesis entre las enseñanzas que encontré en el Renacimiento con las que he encontrado después en las empresas. Lo intentaré. Pero no sé si lo conseguiré. No me gustaría avergonzarme por hacer malabarismos de la nada.
Es apasionante la habilidad con la que describes de manera simple universos complejos. ¿Qué es la complejidad para ti? ¿Cómo sugieres abordarla?
Pensar la complejidad implica desaprender y emprender. La complejidad es algo que va más allá de la complicación. Seguramente la vivimos por la adición de fenómenos como la digitalización y la globalización. Observamos la realidad con un nivel de datos y detalles sobre las interacciones que nos impide reducirla a problemas, por eso a menudo la complejidad se nos presenta en forma de dilemas. Y los dilemas no se abordan como los problemas que pueden tener una solución perfecta. Los dilemas no la tienen. La mejor forma de enfrentar la complejidad es intentar no incrementarla. Aprender a lidiar con los dilemas más allá de los problemas, será una de las asignaturas de la humanidad.
En tu libro “Esquivar la Mediocridad” hablas sobre la autenticidad como llave para salir de la mediocridad, ¿cuáles son las trabas a la autenticidad? ¿Cómo revertirlas para poder convertirnos en organizaciones más auténticas?
La autenticidad tiene que ver con el índice de coherencia con el que vivimos algo. Las organizaciones auténticas no picotean superficialmente las modas del management, se centran en las cosas importantes, en que la gente de una organización se respete y así respete también a aquellos a los que quiere servir. La autenticidad es lo que nos permite esquivar la mediocridad entendida como aquello que nos vulgariza, que no nos hace crecer, que nos diluye la honestidad. “En un mundo VUCA como el nuestro, huir de la mediocridad no es huir de la complejidad, sino ensayar ágilmente nuevas síntesis que nos permitan explorar sin parar”.
En un mundo en constante cambio donde lo instintivo es buscar respuestas, nos invitas a detenernos y practicar la pregunta. ¿Qué son las preguntas para ti? ¿Qué tiempo destinamos a preguntarnos en las organizaciones? ¿Cómo podemos entrenarnos en preguntar?
Las preguntas emergen entre las respuestas enlatadas. Son un intento de trascender lo obvio. No es fácil preguntar. Aprender a preguntar puede llevar toda la vida. No hay preguntas sin pensamiento. Sin encadenar porqués con humildad real. Las respuestas se pueden automatizar en robots con inteligencia artificial, pero las preguntas no. La única forma para entrenarse a preguntar es entrenarse a pensar. Y a escribir. “Preguntar no es complacer, tampoco es herir; preguntar es intentar aprender honestamente”.
Dices que la innovación no está en la tecnología sino en la mirada. ¿Podrías ampliarnos este concepto?
La innovación es crear nuevo valor para nuestros clientes a través de nuevas soluciones. Lo importante son las necesidades, los problemas, las aspiraciones de nuestros clientes que somos capaces de resolver con la innovación. Y para ello se requiere una empatía radical. La innovación está en la mirada, en la capacidad de mirar de un modo diferente y la tecnología viene después. La innovación funciona mejor si vamos de la observación del cliente a la tecnología y no viceversa. Para innovar hay que saber observar, saber proponer nuevo valor y estar al tanto de la tecnología.
Si hablamos de cultura organizacional hablamos de…
Hablamos de lo que aprende la gente sin que nadie se lo enseñe en una organización. Hablamos de lo que la gente hace cuando nadie lo ve. De los automatismos del comportamiento que se convierten en catecismos tácitos, de cómo en una organización se hacen las cosas que hay que hacer y las cosas que no hay que hacer. La cultura es la gran palanca o la gran barrera para que muchas organizaciones sean consistentes en sus trayectorias. La consistencia es la capacidad de una organización de evolucionar con aquellos a los que quiere servir. Cambiar culturas y acertar es uno de los desafíos más serios del management. El único modo de cambiar una cultura de empresa es generar agendas personales de cambio, desde la alta dirección a la base de la organización. Cambios que tengan que ver con las experiencias individuales, con las lógicas de aprender y desaprender. Si el cambio no es individual, no hay transformación real.
¿Cuáles son los principales desafíos hoy en cultura organizacional? ¿Qué tipo de liderazgo en tu opinión será el que mejor se adapte?
Seguramente la necesidad de ser ambidiestros, de saber explotar y explorar al mismo tiempo. Nuestras agendas están colmadas por la dictadura del día a día. Pero necesitamos tiempo para el hoy y para el mañana, para ser eficientes y obtener resultados y también para innovar. Todo a la vez. Por eso necesitamos la agilidad para resolver sin precipitación diversas cosas al mismo tiempo. Lo difícil es saber sincronizar nuestras capacidades actuales con las oportunidades del futuro. Lo difícil son las transiciones, en la vida, en las empresas, en todo. Lo más difícil no es imaginar cómo serán las cosas en unos años, lo difícil es tomar decisiones para enfocar sensatamente nuestras transiciones. Lo sensato es arriesgar.
¿Qué rol ocupa la estrategia en este nuevo contexto? ¿Y la planificación?
Nuestro reto es tener más estrategia con menos planificación. El s.XX nos legó un binomio que parecía indisoluble, el de la estrategia y el de la planificación. Y en el s.XXI nos hemos dado cuenta de que la estrategia, que es la operativización de nuestro propósito, requiere algo más que una planificación que nace efímera. El mundo cambia más rápidamente que nuestros sueños planificadores. Continuamos planificando para acercarnos a nuestra visión, nuestro futuro deseado, pero ya no podemos hacerlo sin aumentar mucho nuestra capacidad de aprender y de innovar. Antes sosteníamos la estrategia solamente con planificación y ahora necesitamos tres patas: la planificación para los próximos dos o tres años, la innovación y nuestra capacidad de aprender para defender el propósito y sus estrategias en un mundo que cambia más aceleradamente que antes.
Management hoy: Start– Stop- Continue ¿qué debemos continuar, qué dejar de hacer y qué incorporar?
El futuro no es una prórroga del pasado. El management es gestionar un legado que no es una herencia, si no una capacidad para aprender y desaprender. El éxito siempre es pasado y un poco de presente, pero el futuro depende de nuestro potencial de adaptarnos para continuar dando resultados. Construir trayectorias es lo apasionante del management y lo es tanto para una gran empresa consolidada como para una start-up incipiente. Lo que une a la gran empresa y a la start-up es la necesidad de labrar el futuro sin poder despejar la incertidumbre de la ecuación. Y nos cuesta aceptar que esto no es fácil. Algunos creen tener soluciones mágicas para todo, son los populistas del management, que abundan. Sostener una empresa a flote es un desafío diario. No hay tregua. Admiro a esas personas que comandan empresas por décadas y que mantienen intacta la ilusión, la ambición por crecer y la humildad de aprender y respetar de todos y a todos. Esas trayectorias de consistencia expresan lo mejor del management.
