Es una escena que se repite en innumerables organizaciones: se abre una posición crítica y la primera reacción es salir a buscar al mercado. Mientras tanto, en algún equipo de la misma empresa, trabaja alguien con el potencial exacto para ese rol. El problema es que nadie lo sabe: ni su mánager, ni el equipo de Recursos Humanos, ni la persona misma.
Un estudio de McKinsey confirma que el 87% de los ejecutivos ya enfrenta o espera tener una brecha de habilidades en los próximos años. A pesar de esto, la respuesta de muchas empresas sigue siendo la misma de siempre: salir a «comprar» talento afuera, en lugar de construirlo adentro.
El costo oculto de ignorar el potencial interno
Contratar externamente conlleva un costo silencioso pero elevado. Cada vez que se incorpora un perfil nuevo, la organización invierte una cantidad considerable de tiempo y dinero solo en el período de adaptación y rampa de productividad.
Por su parte, Gartner detectó un fenómeno llamativo: aunque las empresas están invirtiendo más que nunca en movilidad interna, las tasas de rotación interna no aumentan. El problema no es la falta de presupuesto; el problema es que el talento interno sigue siendo invisible para quienes toman las decisiones.
¿Por qué ocurre esto? Principalmente, por las herramientas que usamos para decidir. Un currículum interno o una evaluación de desempeño tradicional solo muestran lo que la persona ya hizo, no lo que es capaz de hacer. Si promovemos únicamente a quien ya tiene experiencia idéntica en el puesto, dejamos fuera a quienes solo necesitan una oportunidad para demostrar su capacidad.
Lo que realmente anticipa el potencial es el perfil conductual: la tolerancia al cambio, la velocidad de aprendizaje y el estilo de liderazgo emergente. Desafortunadamente, estos son datos que casi nunca aparecen en las planillas tradicionales de RRHH.
De «cazar» talento a construirlo
Como bien señala SAP SuccessFactors, el camino sostenible para los negocios no es seguir cazando talento en un mercado hipercompetitivo, sino construirlo internamente, anticipando las necesidades de la organización a 3 o 5 años vista.
Para lograrlo, las áreas de Gestión de Personas deben ser capaces de responder tres preguntas clave con datos objetivos, dejando de lado el feeling o la intuición:
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¿Quién tiene el potencial real para este rol, más allá de su trayectoria lineal?
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¿Quién posee la agilidad de aprendizaje necesaria para asumir desafíos completamente nuevos?
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¿Cómo ofrecemos a los mánagers un criterio objetivo para que impulsen el crecimiento de su equipo, en lugar de «retener» el talento de forma reactiva?
Datos conductuales: El mapa para visibilizar el potencial interno
Herramientas como el PDA Assessment permiten identificar, mediante datos conductuales precisos, quién está listo para asumir un nuevo rol. Esto permite prepararse mucho antes de que la vacante exista y evita, una vez más, salir a buscar afuera lo que siempre estuvo adentro.
¿Qué tan visible es el potencial oculto de los colaboradores en tu organización actual? ¿Qué herramientas o metodologías utilizan en tu equipo para medir el potencial conductual más allá del desempeño técnico? ¿Te has enfrentado al desafío de mánagers que prefieren «atesorar» a sus mejores perfiles en lugar de dejarlos crecer internamente? ¡Escríbenos!
