Es la escena que se repite en cualquier comité de talento: se abre una posición crítica, y la primera reacción es salir a buscar afuera. Mientras tanto, en algún equipo de la misma empresa, hay alguien con el potencial exacto para ese rol — y nadie lo sabe. Ni su manager, ni RRHH, ni la persona misma.
Esto no es una sensación. McKinsey lo confirma con números: el 87% de los ejecutivos ya tiene o espera tener una brecha de habilidades en los próximos años. Y la respuesta de muchas empresas sigue siendo la misma de siempre: salir a comprar talento afuera, en lugar de construirlo adentro.
El costo de seguir comprando
Contratar afuera no es gratis. El job-hopping y los tiempos de adaptación de cada nueva incorporación son costos constantes que se acumulan. Y, según Gartner, hay otro problema más profundo: aunque las empresas invierten cada vez más en movilidad interna, las tasas de movilidad interna no se mueven. Es decir, el problema no es de presupuesto, es de visibilidad.
LinkedIn lo confirma: solo el 36% de las organizaciones son «career development champions» — empresas que de verdad usan mentoring, training y movilidad interna como práctica integrada. El resto sigue adivinando con el talento que ya tiene.
¿Por qué no vemos el talento que ya tenemos?
Porque seguimos mirando lo que ya sabemos hacer, no lo que podemos aprender a hacer. Un CV interno o una evaluación de desempeño anual muestra historial, no potencial. Y promover en base a «quién ya hizo este trabajo antes» deja afuera a la persona que todavía no tuvo la oportunidad de demostrarlo.
Lo que sí muestra ese potencial es el perfil conductual: tolerancia al cambio, capacidad de aprendizaje, estilo de liderazgo emergente. Datos que casi nunca están en una planilla de RRHH.
De cazar talento afuera a construirlo adentro
SAP SuccessFactors lo resume bien: el camino sostenible no es seguir cazando talento en el mercado, es construirlo internamente, anticipando qué va a necesitar el negocio en los próximos 3 a 5 años.
Para eso, RRHH necesita poder responder tres preguntas con datos, no con feeling:
- ¿Quién tiene el potencial para este rol, más allá de su currículum?
- ¿Quién tiene la capacidad de aprendizaje para crecer hacia algo nuevo?
- ¿Cómo le doy a los managers un criterio objetivo para soltar talento, en lugar de atesorarlo?
Herramientas como el PDA Assessment permiten justamente eso: identificar con datos conductuales quién está listo para asumir un nuevo rol, antes de que la vacante exista — y antes de salir, una vez más, a buscar afuera lo que ya estaba adentro.
