¿Cuántos programas de upskilling terminan con alta completitud y bajo impacto real? Según HRO Today, solo el 7% de las organizaciones ha logrado avances significativos en programas de upskilling estratégico que integren habilidades blandas, técnicas y digitales. El diagnóstico es claro: SHL revela que el 60% de los empleados no tiene un plan de desarrollo personalizado y cuando se los obliga a participar en programas genéricos, el engagement es bajo y el avance real, mínimo. Algo no está funcionando. ¿La respuesta está en el contenido de los programas? ¿O en el mindset con el que cada persona se sienta a aprender?
El verdadero cuello de botella
¿Qué hay detrás de esos números? Según PwC, el miedo al fracaso y la percepción de que las propias habilidades se volverán irrelevantes son dos de los principales frenos para el aprendizaje activo, y ninguno de los dos se resuelve con un mejor LMS. Se resuelven con un cambio de mindset. Uno que se construye entendiendo cómo piensa, qué teme y qué necesita cada persona antes de sentarse a aprender.
De «tengo que aprender» a «quiero crecer»
El cambio de mindset en el upskilling no es un paso previo al proceso: es el proceso. Y tiene tres dimensiones que los líderes de L&D (Learning & Development) necesitan trabajar en simultáneo.
Seguridad psicológica para el error: Aprender implica no saber. En culturas donde el error se penaliza, aunque sea implícitamente, las personas evitan exponerse. Crear contextos donde equivocarse sea parte del camino no es filosofía: es condición de posibilidad para cualquier programa de desarrollo.
Relevancia percibida: Las personas no se resisten a aprender; se resisten a aprender algo que no conecta con su realidad, sus metas o su identidad profesional. Cuando el upskilling se presenta como una obligación organizacional en lugar de una oportunidad personal, el compromiso se vuelve superficial.
Autoconocimiento como punto de partida: Saber cómo se aprende mejor es tan importante como saber qué se va a aprender. Conocer el propio perfil conductual ,el nivel de tolerancia al riesgo, la orientación a la norma, el estilo de relacionamiento permite que cada persona encuentre su propio camino hacia el desarrollo, en lugar de adaptarse a un formato genérico.
El rol del líder de L&D en este cambio
Si el mindset es el nudo, los líderes de L&D son quienes tienen que desatarlo antes de enrollar cualquier hilo nuevo. Eso implica decisiones concretas:
Mapear creencias antes de lanzar programas: Una conversación o un diagnóstico inicial puede revelar resistencias que, de otro modo, sabotearán el proceso desde adentro.
Diseñar experiencias personalizadas, no solo contenidos escalables: La personalización no es un lujo: es lo que hace que el aprendizaje sea relevante para esta persona, en este momento de su carrera.
Involucrar a los líderes directos: Involucrar a los líderes directos. Son quienes tienen mayor influencia sobre el clima de aprendizaje del equipo y los primeros en poder convertir el error en oportunidad de desarrollo.
Usar datos de comportamiento:Los perfiles conductuales revelan información que las evaluaciones de desempeño no capturan: cómo aprende cada persona, qué nivel de incertidumbre tolera, cómo responde ante el error. Esos datos no reemplazan al programa de upskilling, lo calibran desde el inicio.
El mindset es la infraestructura
El upskilling más sofisticado fracasa cuando intenta cambiar lo que las personas saben sin tener en cuenta cómo se perciben a sí mismas como aprendices. La tecnología, los contenidos y las plataformas son herramientas poderosas pero operan sobre un terreno que primero hay que preparar.
Herramientas como el PDA Assessment permiten a los equipos de L&D conocer el perfil conductual de cada colaborador: cómo procesa los desafíos, qué lo impulsa y qué lo frena. Esa información permite hacer los programas de upskilling más inteligentes desde el comienzo.
Al final de un programa de upskilling, ¿cuántos colaboradores salen con más capacidades y cuántos, solo con más horas acreditadas?
