El valor de la congruencia se subestima en las organizaciones, ya sean corporativas o no, y a menudo, como resultado, se quedan cortos. La congruencia es más percibida que realizada. No hace falta fijarse demasiado para darse cuenta de que los que llamamos líderes, ya sean políticos o politólogos, creadores de opinión social, directores y entrenadores deportivos, empresarios y presidentes de asociaciones, disponen de prime time para comunicarse.
¿Significa esto que comunicar merece atención? De vez en cuando, nos sentimos incómodos con lo que oímos; no porque el lenguaje o el tema sean extraños, sino porque hay algo en el discurso que no nos “parece bien”. ¿Son las palabras? ¿Es la postura? ¿Son ambas cosas? ¿Dicen algo con las palabras y algo diferente con la actitud? Esta falta de congruencia es tan notoria para la gente y, sin embargo, los “comunicadores” se olvidan de prestarle la debida atención.
Por supuesto que tenemos que ser empáticos en la comunicación, pero eso no puede ser una excusa para hablar solo lo que al oyente le gustaría. ¿Ser políticamente correcto sin pensar en el resultado futuro? ¿Para ti? ¿Para su interlocutor? O, lo que es más grave, ¿para la empresa o el país?
Peter Drucker decía que “lo más importante en la comunicación es escuchar lo que no se dice”, es decir, más allá de atender a los elementos “formales” de las palabras y expresiones, se entiende el lenguaje no verbal y la congruencia; y esto tiene bastante impacto. ¿Y las acciones posteriores? ¿Lo que vemos son acciones acordes con lo que se ha declarado?
Un amigo suele decir que “lo que hacemos habla tan alto, que lo que decimos nadie escucha” y esto demuestra la importancia de las acciones y su alineación con el discurso. Cuando hay un desajuste entre el mensaje, verbal o escrito, y la acción, la mayor atención del receptor se dirige a las acciones, lo que implica que el empleado en la empresa asemeje su comportamiento a lo que vio pasar; el ciudadano tiende a hacer lo que hizo el gobernante; el hijo copia a su padre. También ocurre, no pocas veces, que una vez anunciado un objetivo macro o estratégico, unos días, semanas o meses después se toma una decisión que se “desvía” de lo previamente definido.
¿Han cambiado las circunstancias? ¿Era el objetivo? ¿Por qué el cambio? ¿Se comunicó por adelantado? ¿Se ha explicado a quién y cómo afectará? A veces este cambio entra en conflicto con algo que se ha hecho recientemente, sin ningún cambio de circunstancias, sin aviso ni comunicación previa. Por supuesto que hay sorpresa, gran sorpresa, y luego viene el “pueblo” y dice “¡haz lo que yo digo y no lo que yo hago!” en modo de sarcasmo. Lo peor de esta incongruencia es que los seguidores pierden la confianza en el líder. A cualquier nivel, dentro o fuera de las empresas, en la vida social y política; puede agravarse aún más por la falta de consecuencia de las acciones, en cualquiera de los escenarios.
Parafraseando al próximo arzobispo de Braga, el Dr. José Cordeiro, la congruencia es como la señal de la cruz, es decir, ¡el acuerdo absoluto entre lo que se piensa, lo que se siente y lo que se hace! Como sabemos, no hay liderazgo sin confianza en el líder y el líder en el equipo; y si la incongruencia genera desconfianza, podemos decir con seguridad que no hay liderazgo sin congruencia.
¿Y en qué se basa la congruencia? ¿Cómo podemos fundamentarlo? La congruencia funciona a través de la lógica de los pensamientos. Pensar hoy en azul y mañana en verde puede ser, si las razones para ello son visibles o sostenibles y no solo porque me apetece, hoy. La congruencia se percibe en la coherencia de las distintas acciones y decisiones que se alinean en la misma dirección, concurriendo hacia un mismo punto, el objetivo previamente definido y comunicado de forma estructurada y lógica. La congruencia fluye en la armonía entre la intuición y la emoción, despertada al pensar en los resultados interconectados de las decisiones para las acciones, y viceversa, con energía pero sin necesidad de esfuerzo.
La congruencia es la uniformidad de criterios, análisis y valores, que fueron tomados en cuenta al momento de tomar la decisión, y ésta se mantiene de manera consistente hasta alcanzar el resultado que se propuso, con una relación causal entre origen y destino, entre razones, estrategias y objetivos, de manera coherente.
¿Y qué tipo de resultados podemos esperar? Todo comienza con la confianza. Es aquí donde se percibe el cambio estructural en las relaciones entre los elementos del grupo, los ciudadanos o los empleados, que piensan en lo colectivo más que en lo individual, en la contribución más que en la recompensa. La cohesión parece inquebrantable. La conexión es bidireccional, en armonía de pensamientos, sentimientos y movimientos con vistas al objetivo propuesto y cada operación forma parte de la “misión” del grupo, sustentada en la macrovisión e integrada en la agregación de valor. La simultaneidad de esfuerzos, ideas y movimientos, como si fuera una sola entidad, en plena igualdad corporal y en sintonía con la orquesta más afinada. Cada día existe la voluntad de integrar, interactuar y sumar, desde el más pequeño esfuerzo hasta el mayor conocimiento, una contribución motivada por el “yo” alineado en la solución, para un mayor valor final. Existe una concordancia de emociones y sentimientos que se traduce en un éxito colectivo, de mayor calidad que el preestablecido o solicitado, de forma consistente.
“La confianza es la congruencia entre lo que dices y lo que haces”.
Peter Drucker
