Si contamos los libros sobre liderazgo que tiene Amazon llegamos a aproximadamente 16,600, lo que refleja el gran interés que se viene dando al tema. Uno de los tantos libros publicados es “On Becoming a Leader”, de Warren Bennis, quien se centra en cuán fundamental es conocerse uno mismo. En la introducción dice:
“... Los líderes saben quienes son, cuáles son sus fortalezas y debilidades, cómo desplegar a plenitud sus fortalezas y cómo compensar sus debilidades. También saben qué quieren, por qué lo quieren y cómo comunicarlo a otros para ganar su apoyo y colaboración. Finalmente, saben como lograr sus metas. La clave para expresar cabalmente el liderazgo es conocerse a sí mismo...”
El proceso para que una persona se convierta en un buen líder es muy similar al proceso para desarrollarse y crecer como ser humano, en el sentido amplio de la frase. Desde nuestro punto de vista, todos somos líderes, en el sentido de que líder lo define el diccionario como: aquél que señala el camino, el que da el ejemplo” y, en base a esa definición, todos somos líderes... pero la mayoría no somos buenos líderes.
Por eso es relevante lo dicho por Sócrates:
“Quien se conoce a sí mismo sabe dónde están sus capacidades y en qué aplicarlas.
Quien no se conoce, fallará al grado de arruinar su vida.”
Las preguntas que surgen de lo anterior son:
¿Cómo conocerme a mí mismo?, ¿qué debo conocer sobre mí? y ¿qué impacto causo a los demás?
La manera más fácil para obtener estas respuestas es preguntar a los que nos rodean porque saben mucho sobre nuestros comportamientos, fortalezas y debilidades. Desafortunadamente es muy difícil que quienes nos conocen tengan las cualidades de: tenernos confianza, seguridad en ellos mismos y, especialmente, en el caso de superiores jerárquicos, no tener miedo a sus represalias si expresan honestamente el impacto que les producen. Por esas razones, es usual que las cosas no se digan como son en las empresas... ni en algunas familias. A eso se debe que nos mantengamos ignorantes, en buena medida, sobre cómo somos y qué impacto producimos en los demás.
Muy conscientes de lo anterior, algunos científicos diseñaron programas de liderazgo desde la segunda mitad del siglo XX en los que se crean condiciones para que los participantes “descubran” el impacto que su comportamiento produce en otras personas así como sus estilos de liderazgo. Lo primero – el impacto que producimos en los demás – es la parte complicada. Los grupos que se retroalimentan en esos programas se integran con personas que no se conocen antes de los talleres, pues en esa forma pueden ser auténticos al proporcionar “feedback” a sus compañeros de equipo.
Adicionalmente, y es parte de los buenos programas de liderazgo, el proceso para percibir el impacto que una persona produce en otros, implica trabajar en sesiones intensas que propician el despliegue de las conductas “normales” de los involucrados. Es decir, no son cursos de “picnic” – como la mayoría de las sesiones de capacitación. Obligan a largas horas de trabajo en las que las conductas “superficiales / sociales / diplomáticas” se abandonan y las personas se comportan realmente como son.
Al facilitar este tipo de programas he tenido la oportunidad de observar la tensión que surge en algunos participantes cuando se enteran con sorpresa – porque así es el diseño – que van a recibir retroalimentación de quienes se han dado cuenta de cómo realmente son. No han faltado participantes que utilizan tácticas dilatorias para evitar ese “momento de la verdad” y uno que otro que ha preferido retirarse del programa antes que conocerla... porque se dan cuenta que evidenciaron conductas que no quieren escuchar. Es justo mencionar que el comentario que he escuchado más frecuentemente en el cierre de estos seminarios ha sido: “no tenía idea que producía ese impacto en los demás”, expresión que anuncia su deseo de superarse.
Desde nuestra perspectiva los talleres más enriquecedores de crecimiento personal han sido los confrontantes, los que demandan que los participantes se involucren totalmente y terminen las posturas de “espectador”; los que obligan a trabajar intensamente muchas horas con recesos mínimos, para concluir, después de varios días, físicamente cansados pero con la gran satisfacción que produce el hecho de haber crecido como persona.
Afortunadamente existen otras alternativas para las personas verdaderamente comprometidas con aumentar la efectividad de su desempeño y de su liderazgo. La que más información entrega es el autodiagnóstico de “Personal Development Analysis” (PDA) que describimos brevemente en los siguientes párrafos, pues aporta información muy importante sobre los diferentes “estilos de liderazgo”.
PDA analiza los siguientes ejes:
Orientación a los resultados (Riesgo),
Orientación al trato interpersonal (Extroversión),
Nivel de paciencia (Paciencia),
Grado de adherencia a normas, procedimientos y políticas (Conformidad a Normas a Normas a Normas),
Control emocional (Autocontrol) y
Nivel de Energía física y mental (Nivel de Energía)
Analizaremos brevemente sólo algunas características de cada eje y las correlacionaré posteriormente con el liderazgo.
Eje del RIESGO
Alto: apunta a una persona con fuerte orientación al logro, dispuesta a tomar riesgos, orientada al poder y al control, así como a aceptar responsabilidades que impliquen asumir ciertos riesgos, enérgica, siempre lista a tomar la iniciativa. La motiva el poder y el prestigio.
Bajo: persona que prefiere no tomar riesgos, poca presión, alguien de paso firme, aunque reservada, cautelosa y más conservadora. La motiva la armonía, la consistencia.
Eje de la EXTROVERSIÓN
Alto: persona sociable, orientada al trato interpersonal, que gusta de la visibilidad ante otros, persuasiva, convincente y que se esfuerza por hacer sentir cómodos a otros. La motiva la exposición social y el reconocimiento social.
Bajo: persona que prefiere trabajar sola o en grupos pequeños, autosuficiente y enfocada a la solución de problemas. Diferencia claramente el trato con “amigos” y con “conocidos”. La motiva el espacio propio y la privacidad.
Eje de PACIENCIA
Alto: persona paciente, analítica, consistente, con tendencia a actividades rutinarias y repetitivas, que le da importancia a la calidad más que a la cantidad. La motiva la consistencia y el tener tiempo suficiente para hacer las cosas bien.
Bajo: persona que prefiere el cambio constante, inquieta, impaciente, insatisfecha con el estado de las cosas relativamente estables. La motiva la diversidad, el cambio constante y estar en varios temas a la vez.
Eje de la CONFORMIDAD A NORMAS
Alto: se trata de una persona que se adhiere a las normas, políticas, procedimientos establecidos, que le dan certeza por la sensación de estructura y dirección. Lo motiva la dirección clara y el tener información certera para actuar.
Bajo: persona que prefiere libertad de acción, independencia, participación elevada y con un enfoque global. La motiva la libertad para actuar de acuerdo a metas e ideas propias.
Eje del AUTOCONTROL
Alto: persona racional, madura, experimentada, que pondera las consecuencias de sus acciones y controla sus emociones o impulsos fuertes.
Bajo: persona se maneja espontáneamente, a veces de forma impulsiva, con poca tolerancia y que, oportunamente, puede actuar y o hablar sin medir las reales consecuencias de sus actos o palabras...
INTENSIDAD DEL EJE
Este indicador mide la “intensidad”, la fuerza de cada Eje en relación al perfil de la persona. Los ejes a veces llegan a ser muy “intensos” y requieren el análisis de Analistas especializados en la herramienta.
NIVEL DE ENERGIA
Este indicador permite analizar la velocidad de percepción de la persona, la capacidad para trabajar por períodos prolongados y el nivel de energía física y mental que la persona puede aportar a su trabajo.
RELACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE ESTOS EJES CON EL LIDERAZGO
No obstante lo escueto de la información sobre los Ejes del PDA expuesta en los renglones previos, el lector podría estar de acuerdo con los comportamientos de liderazgo que pueden generar las siguientes combinaciones ejemplo (obviamente las combinaciones posibles son múltiples y muy diversas):
Un líder que conoce con profundidad sus tendencias conductuales y no se diga si además conoce las tendencias de conducta innatas de sus colaboradores está en mejor posición para dirigir más eficazmente a cada uno de ellos, pues como “buenos seres humanos” respondemos mejor a ciertos estilos de mando que a otros.
Todos los comportamientos que despliegan los integrantes de una empresa tienen consecuencias en sus resultados integrales, en el trabajo en equipo y en el desempeño individual y grupal y, por supuesto, los comportamientos de los líderes, por ser los “modelos” para la mayoría, tienen un impacto definitivo... para bien o para mal. Por ese motivo las posibilidades de la metodología PDA son valiosas para los ejecutivos interesados en impulsar productividad, calidad y efectividad integral en su organización, incluyendo:
Definir sus puestos en términos de comportamientos, pues lo ideal es igualar lo más posible las demandas de puestos con los comportamientos de sus ocupantes, ya sea en el proceso de selección o de desarrollo de quienes ya están en la compañía.
Los recursos para implementar PDA y para realizar acciones efectivas de Consultoría en Gestión del Talento a partir de los diagnósticos del PDA los tiene disponibles PDA International como un servicio de vanguardia.
