lunes, 31 de marzo de 2014

La Gestión de Cambio y la necesidad de Liderazgo desde la perspectiva de Karl Weick

Muchas organizaciones tienen excelente gente, muy buenas herramientas y sólidos productos o servicios para ofrecer al mercado. Sin embargo, se encuentran en una especie de parálisis o, por el contrario, cada persona corre para el lado que le parece sin mucha planificación ni coherencia. El desgaste resultante puede hacer perder a la organización muchísimo dinero (o dejar de ganarlo, que en el fondo es lo mismo). Lo cierto es que, generalmente, los consultores diagnosticamos problemas de comunicación, pero en este caso sólo analizamos parcialmente el problema principal: la capacidad de la organización para manejar un contexto cambiante y ajustarse para sobrevivir. Mucho se ha hablado sobre este tema, pero hoy quiero presentarles la mirada de un pensador actual que nos hace replantear las estrategias adecuadas para ayudar a las empresas a reencontrar su camino.

Karl Weick, experto en estudios Organizacionales de la Universidad de Michigan es autor de numerosos artículos y publicaciones que dan una nueva mirada al mundo de las organizaciones. En uno de sus artículos analiza la tragedia que terminó con la muerte de 13 bomberos que intentaban apagar un incendio forestal.

El 5 de agosto de 1949, las autoridades del departamento de bomberos de Montana recibieron una llamada con el aviso de un brote de incendio en un bosque de Mann Gulch. El lugar era montañoso y bastante inaccesible, por lo que se decidió reunir a un equipo de bomberos paracaidistas que casi no se conocían entre sí. En ese momento, se designó a su vez a uno de ellos, con basta experiencia en este tipo de incendios, como su líder. El grupo, por lo tanto, carecía de la confianza necesaria entre sí que ayudase a la cohesión y al trabajo en equipo.

La información con la que contaban indicaba que esa era una tarea rutinaria, que el incendio no era grave y que, siguiendo los procedimientos a los que estaban acostumbrados, podrían apagarlo en pocas horas. Cuando llegaron al área afectada, el equipo se dispersó y cada uno comenzó a realizar la tarea para la que estaban programados con la información que tenían disponible. Poco a poco, la situación fue cambiando y se encontraron con que el incendio venía directo hacia ellos de forma descontrolada. El humo era espeso, las temperaturas demasiado elevadas y el ruido era tan fuerte que no se escuchaban entre sí. Las llamas seguían avanzando.

El líder intentó reunir al equipo y luego de encender un área del bosque intencionalmente les ordenó a todos que dejaran sus herramientas tiradas y se acostasen en la zona consumida por el fuego provocado por él.

Frente a semejante cambio de estrategia y ante una situación poco conocida por ellos y, a primera vista descabellada, ninguno obedeció. Cada quién intentó salvarse como pudo. Dos bomberos se ocultaron dentro de una grieta entre rocas y se salvaron. El líder, en su círculo de cenizas, también sobrevivió. El resto falleció en el incendio.

Ahora bien, mucho se ha estudiado desde el punto de vista de las organizaciones para entender el porqué de tamaño desastre y las causas por las cuales nadie siguió a su líder.

Weick analiza el caso y explica algunas razones por las cuales el desastre fue de esa magnitud. Los bomberos pensaban que este era un incendio típico y se organizaron para hacer lo que estaban acostumbrados a hacer, individualmente. Todos creían estar haciendo lo correcto. El comportamiento del líder parecía descabellado ¿Atacar un incendio con otro incendio? Lo cierto es que el fuego busca combustible para seguir avanzando y consumir todo lo que pueda y, si ya hay una zona que está consumida, entonces es un buen lugar para quedarse recostado y esperar que el mismo siga otro curso. El líder tuvo una excelente idea.

Tal como explica Weick, este caso demuestra que, ante un cambio contundente y crítico, es difícil contar con la posibilidad de prever más allá de lo inmediato. Cuando los bomberos escucharon la orden de dejar sus herramientas, también dejaron de ser profesionales preparados que formaban un equipo “ad Hoc” y pasaron a ser víctimas que intentaban salvarse. Casi ninguno tuvo la creatividad necesaria y la habilidad para gestionar el cambio frente a un escenario inesperado.

Sólo el líder pudo unir información pre existente para diseñar una buena estrategia de cambio, pero no contaba con el respecto o confianza del resto de los bomberos para seguirlo en su plan improvisado. Si los bomberos hubiesen obedecido la orden, se hubiesen salvado.

¿Qué pueden aprender las organizaciones de esta catástrofe? ¿Cómo despertar la creatividad y la gestión de cambio frente a crisis de este tipo?

Karl Weick sugiere algunas soluciones que pueden ser fáciles de implementar a través de un entrenamiento en gestión de cambio y creatividad dentro de las organizaciones. El autor nos dice que es importante:

·         Estar atentos a posibles cambios (aunque a priori no parezcan significativos) cuando interactuamos con el entorno.
·         Entender que el cambio contiene siempre cierta incertidumbre y riesgo, pero también potencialmente puede generar innovación y mejoras.
·         Concentrarse en el aquí y ahora, evitando el pensamiento rutinario. Lo que nos salvó en el pasado no necesariamente puede ser bueno en el presente.
·         Conocer de antemano qué recursos se tienen disponibles inmediatamente
·         Crear un equipo que se conozca y, sobre todo, comprenda a su líder.
·         Mantener cierta apertura mental para modificar rutinas y aprender de lo que ocurre en el presente.
·         Reconocer, respetar y manejar las emociones suscitadas por la crisis.
·         Construir una cultura que acepte y abrace el cambio y que vea a la creatividad como una herramienta necesaria para enfrentar nuevos dilemas.

Además, el éxito de la gestión del cambio involucra también que el equipo crea y pueda seguir a su líder, cosa que no ocurrió en Mann Gulch por ser un equipo AD HOC. El líder debe lograr la adhesión de su gente. La mayoría de las iniciativas de cambio no progresan porque los problemas de las personas no son tenidos en cuenta. El cambio en una organización, así como el cambio a nivel individual requiere un ajuste, una adaptación y, por lo tanto, hay que dejar ir viejos hábitos y adquirir otros nuevos. Para que una organización se encuentre preparada para enfrentar lo que pueda ocurrir es importante construir una cultura que acepte el cambio, la creatividad y que crea en el liderazgo de sus equipos de dirección.

En el mercado existen interesantes cursos, simulaciones y procesos de coaching para colaborar con este proceso, pero siempre se debe tener en cuenta que los mismos involucren no sólo los aspectos hard de los procesos, sino también los soft, ya que la capacidad de un individuo para manejar el cambio se correlaciona con una buena orientación de la realidad, la fuerza de su ego y cierto control interno. La rigidez es a menudo la respuesta de una mente que no confía en sí misma para hacer frente a la nueva situación. La autoestima y el control interno deben ser vistos como la base de la capacidad para responder a cambios sin un apego inadecuado al pasado. La posibilidad de persuadir, atraer, motivar y alinear al equipo es tan necesarias en el camino como contar con un buen procedimiento de 9 o 10 fases de proyecto.


El Salario Emocional


En los tiempos modernos, competir por los mejores empleados con salarios más altos no es la única (ni la mejor) alternativa, sino que la satisfacción y motivación de los empleados es la clave de su fidelidad.

Atraer a los mejores empleados y mantenerlos motivados ya no se logra, simplemente, aumentando los sueldos. Las nuevas generaciones están dejando de considerar la calidad de vida simplemente como “capacidad de consumo”, y, como respuesta a ello, aparece una nueva estrategia que se denomina “el salario emocional”, que  apunta a cubrir distintas necesidades personales, familiares y profesionales, que no se satisfacen solo de la mano de un aumento en las remuneraciones.

El salario emocional es todo aquello que recibe el empleado, independientemente de sus ingresos. Siempre ha existido, aunque no tuviera ese nombre. Esta estrategia remunerativa es conveniente dado que el salario es un motivador de corto plazo, y más en un contexto de incertidumbre donde los aumentos pierden efectividad en poco tiempo. El salario emocional, en cambio, no se monetariza: está fuertemente ligado a las emociones de las personas y al apego que sienten por la empresa.

Por ejemplo, cada vez más, las pymes aplican Coaching personalizado en lugar de las capacitaciones enlatadas. O preparan las capacitaciones en función de quienes van a ser los que formen parte del auditorio.  La idea de un seguimiento y de un mentor que guíe a los empleados tanto jóvenes como antiguos, y los roles de mentor que se les da a los más antiguos, son parte de su salario emocional. La idea de pensar en quienes van a recibir la capacitación y conocer de antemano sus estilos de comportamiento ayuda a que la capacitación sea mucho más efectiva.

Otra opción igual de interesante es la posibilidad de postularse a distintos programas, como de talento, futuros líderes o desarrollo de comerciales. En estos programas, se lanza una convocatoria a todos los empleados y se les ofrece la oportunidad de ser capacitados en determinadas competencias y a hacerles coaching, en base a sus propios estilos y necesidades.

La capacitación permanente y el armado de un plan de carrera son parte del sueldo no monetario. Para su implementación, es importante tener en cuenta los intereses de los empleados, según su situación personal o franja etaria. Para un joven profesional de la generación Y, será importante tener los viernes por la tarde libres para iniciar su fin de semana largo, y otro de la generación X priorizará un horario flexible que le permita cumplir con sus obligaciones familiares,  a manera de ejemplo.

A veces, no se trata de destinar grandes presupuestos, sino de estar atentos y escuchar las necesidades e intereses de los empleados. Puede sonar paradójico, pero donar el propio tiempo de trabajo para una ONG o un programa de responsabilidad social es muy valorado por los empleados más jóvenes. Mientras que los mayores aprecian mucho el hecho de poder seguir capacitándose o bien de participar ellos mismos como mentores o capacitadores de los nuevos empleados.

El salario más alto nunca igualará el valor del tiempo y de una mejor calidad de vida. En las empresas, cualquiera sea su tamaño, ya comenzó a entenderse esto.


La mayoría de las pymes está replanteando los vínculos o profesionalizando la gestión a través de programas más y mejor orientados a sus recursos humanos. Hay una enorme oportunidad, siempre y cuando las empresas dejen de pensar que la gente se motiva solo con dinero.

jueves, 5 de diciembre de 2013

La Gestión de Cambio y la necesidad de Liderazgo desde la perspectiva de Karl Weick

En muchas organizaciones encuentro que tienen excelente gente, muy buenas herramientas y sólidos productos o servicios para ofrecer al mercado, y sin embargo, se encuentran en una especie de parálisis o por el contrario cada uno corre para el lado que le parece sin mucha planificación ni coherencia. El desgaste resultante puede hacer perder a la organización muchísimo dinero (o dejar de ganarlo que en el fondo es lo mismo). Lo cierto es que generalmente los consultores diagnosticamos problemas de comunicación, pero en este caso solo analizamos parcialmente el problema principal: La capacidad de la organización para manejar un contexto cambiante y ajustarse para sobrevivir. Mucho se ha hablado sobre este tema, pero hoy quiero presentarles la mirada de un pensador actual que nos hace replantear las estrategias adecuadas para ayudar a las empresas a reencontrar su camino.

Karl Weick, experto en estudios Organizacionales de la Universidad de Michigan es autor de numerosos artículos y publicaciones que dan una nueva mirada al mundo de las organizaciones. En uno de sus artículos analiza la tragedia que terminó con la muerte de 13 bomberos que intentaban apagar un incendio forestal.

El 5 de agosto de 1949, las autoridades del departamento de bomberos de Montana recibieron una llamada con el aviso de un brote de incendio en un bosque de Mann Gulch. El lugar era montañoso y bastante inaccesible por lo que se decidió reunir a un equipo de bomberos paracaidistas que casi no se conocían entre sí. En ese momento a su vez se designó a uno de ellos, con vasta experiencia en este tipo de incendios, como su líder. El grupo por lo tanto carecía de la confianza necesaria entre sí que ayudase a la cohesión y al trabajo en equipo.

La información con la que contaban indicaba que esa era una tarea rutinaria, que el incendio no era grave y que siguiendo los procedimientos a los que estaban acostumbrados podrían apagarlo en unas pocas horas. Cuando llegaron al área afectada, el equipo se dispersó y cada uno comenzó a realizar la tarea para la que estaban programados con la información que tenían disponible.  Poco a poco la situación fue cambiando y se encontraron con que el incendio venía directo hacia ellos de forma descontrolada. El humo era espeso, las temperaturas demasiado elevadas y el ruido era tan fuerte que no se escuchaban entre sí.  Las llamas seguían avanzando.

El líder intentó reunir al equipo y luego de encender un área del bosque intencionalmente les ordenó a todos que dejaran sus herramientas tiradas y se acostasen en la zona consumida por el fuego provocado por él.

Frente a semejante cambio de estrategia y ante una situación poco conocida por ellos y a primera vista descabellada, ninguno obedeció. Cada quién intentó salvarse como pudo. Dos bomberos se ocultaron dentro de una grieta entre rocas y se salvaron. El líder, en su círculo de cenizas, también sobrevivió. El resto falleció en el incendio.

Ahora bien, mucho se ha estudiado desde el punto de vista de las organizaciones para entender el porqué de tamaño desastre y las causas por las cuales nadie siguió a su líder.

Weick analiza el caso y explica algunas razones por las cuales el desastre fue de esa magnitud. Los bomberos pensaban que este era un incendio típico y se organizaron para hacer lo que estaban acostumbrados a hacer, individualmente. Todos creían estar haciendo lo correcto.  El comportamiento del líder parecía descabellado ¿Atacar un incendio con otro incendio? Lo cierto es que el fuego busca combustible para seguir avanzando y consumir todo lo que pueda, y si ya hay una zona que está consumida, entonces es un buen lugar para quedarse recostado y esperar que el mismo siga otro curso. El líder tuvo una excelente idea.

Tal como explica Weick, este caso demuestra que, ante un cambio contundente y crítico, es difícil contar con la posibilidad de prever más allá de lo inmediato.  Cuando los bomberos escucharon la orden de dejar sus herramientas, también dejaron de ser profesionales preparados que formaban un equipo “ad Hoc” y pasaron a ser víctimas que intentaban salvarse. Casi ninguno tuvo la creatividad necesaria y la habilidad para gestionar el cambio frente a un escenario inesperado.

Solo el líder, pudo unir información pre existente para diseñar una buena estrategia de cambio pero no contaba con el respecto o confianza del resto de los bomberos para seguirlo en su plan improvisado.  Si los bomberos hubiesen obedecido la orden, se hubiesen salvado.

¿Qué pueden aprender las organizaciones de esta catástrofe? ¿Cómo despertar la creatividad y la gestión de cambio frente a crisis de este tipo?  

Karl Weick sugiere algunas soluciones que pueden ser fáciles e implementar a través de un entrenamiento en gestión de cambio y creatividad dentro de las organizaciones. El autor nos dice que es importante:
  • Estar atentos a posibles cambios (aunque no parezcan a priori significativos) cuando interactuamos con el entorno.
  • Entender que el cambio contiene siempre cierta incertidumbre y riesgo pero también potencialmente puede generar innovación y mejoras.
  • Concentrarse en el aquí y el ahora, evitando el pensamiento rutinario. Lo que nos salvó en el pasado no necesariamente puede ser bueno en el presente.
  • Conocer de antemano que recursos inmediatamente se tienen disponibles
  • Crear un equipo que se conozca y sobre todo comprenda a su líder.
  • Mantener cierta apertura mental para modificar rutinas y aprender de lo que ocurre en el presente.
  • Reconocer, respetar y manejar las emociones suscitadas por la crisis
  • Construir una cultura que acepte y abrace el cambio y que vea a la creatividad como una herramienta necesaria para enfrentar nuevos dilemas.

Además el éxito de la gestión del cambio involucra también que el equipo crea y pueda seguir a su líder, cosa que no ocurrió en Mann Gulch por ser un equipo AD HOC. El líder debe lograr la adhesión de su gente. La mayoría de las iniciativas de cambio que no progresan porque los problemas de las personas no son tenidos en cuenta. El cambio en una organización, así como el cambio a nivel individual requiere un ajuste, una adaptación, y por lo tanto dejar ir los viejos hábitos y adquirir otros nuevos. Para que una organización se encuentre preparada para enfrentar lo que pueda ocurrir es importante construir una cultura que acepte el cambio, que acepte la creatividad y que crea en el liderazgo de sus equipos de dirección.

Existen en el mercado interesantes cursos, simulaciones y procesos de coaching para colaborar con este proceso, pero siempre se debe tener en cuenta en los mismos involucren no solo los aspectos “hard” de los procesos sino también los “soft” ya que la capacidad de un individuo para manejar el cambio se correlaciona con una buena orientación de la realidad, la fuerza de su ego y cierto control interno. La rigidez es a menudo la respuesta de una mente que no confía en sí misma para hacer frente a la nueva situación. La Autoestima y el control interno deben ser vistos como la base de la capacidad para responder a cambios sin un apego inadecuado al pasado. La posibilidad de persuadir, atraer, motivar y alinear al equipo es tan necesaria en el camino, como contar con un buen procedimiento de 9 o 10 fases de proyecto.

viernes, 28 de diciembre de 2012

Auto desarrollo, Autoconocimiento y Liderazgo Personal


El autodesarrollo es un ejercicio que lo protagoniza cada individuo, es un proceso permanente que requiere de aprendizaje y la práctica de este en los escenarios de la vida, acompañado de responsabilidad, amor y confianza. Cada persona es la protagonista de su propia vida y directamente de sus acciones depende el curso de ella.

El autodesarrollo hace referencia al compromiso de una persona para pensar y decidir por sí misma. Eso implica la adquisición de nuevas habilidades y la repetición de acciones para mejorar los hábitos y las competencias personales. Un individuo que apuesta por el autodesarrollo debe tener una visión clara acerca de su meta y debe estar atento a las oportunidades. Necesita contar con un plan estratégico de vida y actuar en forma creativa e innovadora.

El autodesarrollo puede lograrse con trabajo, autocrítica,  estudios  y actualización de conocimientos. Implica un importante sentido de la responsabilidad y una actitud proactiva.

El autodesarrollo consiste en promover por nuestra propia cuenta el crecimiento intelectual y el desarrollo de habilidades para aplicarlas en distintas facetas de la vida.

Permite el crecimiento personal tanto como profesional para la realización de nuevos emprendimientos empresariales y la búsqueda de nuevas oportunidades.

El autodesarrollo debe ser un proceso continuo a lo largo del tiempo y que se organiza en distintas fases. La acción del sujeto se construye en base a la interacción con el medio en el que se desenvuelve, al cual se va adaptando en forma gradual a fin de consolidar y mejorar su posición.

La noción de autodesarrollo implica una firme creencia en el potencial de las personas y en la capacidad para generar cambios a través de una mejora en su ser y en su hacer. El autodesarrollo trabaja con la fuerza motora que brinda a un individuo la posibilidad de construirse a sí mismo de manera permanente.

Para lograr el “autodesarrollo” es clave el “autoconocimiento”, conocerse y reconocerse uno mismo.
El autoconocimiento implica un proceso reflexivo, a través del cual una persona adquiere noción de sus propias fortalezas y áreas de mejora, lo cual le permite aprovechar las oportunidades y estar preparado para los desafíos que presenta el contexto.

El “Autoconocimiento” permite la superación personal y está directamente relacionado con el autodesarrollo, el aprendizaje, el liderazgo y  la autoestima, dado que una persona para desarrollarse, necesita conocerse y  al conocerse y comprometerse con su autodesarrollo,  aumenta su autoestima y liderazgo personal.

Es así que My PDA Coach, como herramienta de Autodesarrollo, junto con el PDA, como herramienta que ayuda al Autoconocimiento, conforman la mejor metodología, que sumada a una actitud flexible, abierta al aprendizaje continuo facilita el liderazgo personal y el éxito.