Nakon što sam objavila mnoge njegove članke iz La Vanguardia, uživela se u njegovu poslednju knjigu i ponovo razmislila o njegovim transofmativnim pitanjima, stigla sam na naš sastanak. Xavier Marcet menadžment doživljava kao humanistički, startuper je u svojim skoro šezdesetim, radoznalog je uma, različitih talenata i zalaže se za autentičnost. Njegovo iskustvo na mestu predsednika Društva Peter Druckera u Barseloni i osnivača konsultantske kompanije Lead to Change i 8Vires-a, prostora za tehnološke inovacije koji kombinuje big data i upravljanje, nije jedina inspirativna stvar kod njega. Razgovor s njim takođe je inspirativan zbog snage činjenica: njegova jednostavnost, jasnoća njegovih ideja i poštovanje i bliskost našeg razgovora istinski su odraz stvari o kojima nam govori.
Da bismo ušli malo dublje u njegov svet, odlučili smo da započnemo intervju tako što ćemo ga pitati o njegovom „finom tkanju“, onom što ga definiše, a o čemu mnogi od nas ne znaju. Ko je Xavier Marcet? Šta te pokreće?
Voleo bih da me vide kao nekoga ko teži da humanizuje upravljanje. Bez ikakve suvišne frke. Pokušavam da ne izmišljam ponovo zdrav razum. Mnogo učim od ljudi koji rade umesto da govore, čitam od ljudi koji misle i teraju druge da razmišljaju. To me pokreće, stavljanje ljudi u središte organizacija. Previše ljudi veruje da je tehnologija skripta, ali to nije tačno, tehnologija je samo sofisticirani alat. Živimo u svetu koji je zanimljiv podjednako koliko je i izazovan. U početku sam bio fasciniran proučavanjem italijanske renesanse, što je bio način da se osoba postavi u centar univerzuma, i želeo bih da završim pokušajem da napravim rezime sa lekcijama koje sam naučio iz renesanse i one koje sam posle učio u kompanijama. Pokušaću. Ali ne znam da li ću uspeti. Ne bih voleo da se obrukam žongliranjem iz vedra neba.
Fascinantno je koliko ste spretni da na jednostavne načine opisujete složene svemire. Šta je za vas složenost? Kako biste to definisali?
Razmišljanje o složenosti podrazumeva odučavanje i preduzimanje. Kompleksnost je nešto što prevazilazi komplikovanje. Sigurno je doživljavamo zahvaljujući dodavanju pojava poput digitalizacije i globalizacije. Realnost posmatramo sa toliko detalja i podataka o interakcijama da je nije moguće svesti na probleme, zato nam se često složenost predstavlja u obliku dilema. I dileme se ne mogu rešavati kao problemi, koji mogu imati savršeno rešenje. Dileme ga nemaju. Najbolji način za rešavanje složenosti je pokušaj da se ne dozvoli da raste. Naučiti kako da se nosimo sa dilemama izvan problema biće jedan od zadataka čovečanstva.
U svojoj knjizi Izbegavanje osrednjosti [„Eskuivar la mediocridad“] govorite o autentičnosti kao ključu za ostavljanje osrednjosti iza sebe. Koje prepreke predstavlja autentičnost? Kako ih možemo prevazići da bismo postali autentičnije organizacije?
Autentičnost ima veze sa nivoom koherentnosti sa kojim nešto doživljavamo. Autentične organizacije ne primenjuju trendove upravljanja površno, fokusiraju se na važne stvari, na činjenicu da ljudi u organizaciji imaju samopoštovanje i poštovanje prema onima kojima žele da pružaju usluge. Autentičnost je ono što nas tera da izbegavamo osrednjost, shvaćenu kao stvar koja nas čini običnim, ne dozvoljava nam da rastemo i utiče na našu iskrenost. „U VUCA svetu kakav je naš, bežanje od osrednjosti ne znači bežanje od složenosti, već brzo isprobavanje novih kombinacija koje će nam omogućiti da istražujemo bez zaustavljanja“.
U svetu koji se uvek menja, gde je traženje odgovora instinktivno, podstičete nas da zastanemo i postavimo pitanja. Šta pitanja predstavljaju za vas? Koliko vremena provodimo postavljajući pitanja unutar organizacija? Kako se možemo obučiti za postavljanje pitanja?
Pitanja proizlaze iz pripremljenih odgovora. Ona su pokušaj da se istraži iza očiglednog. Postavljanje pitanja nije lako. Učenje postavljanja pitanja može potrajati čitav život. Bez razmišljanja nema pitanja. Bez povezivanja razloga sa istinskom iskrenošću. Roboti sa veštačkom inteligencijom mogu se automatizovati da daju odgovore, ali ne i da postavljaju pitanja. Jedini način da se obučimo za postavljanje pitanja je da se obučimo da razmišljamo. I da pišemo. „Pitati ne znači udovoljiti ili povrediti; pitati znači iskreno pokušati da naučiš “.
Kažete da se inovacija ne nalazi u tehnologiji već u našem mišljenju. Možete li objasniti ovaj koncept malo detaljnije?
Inovacija stvara novu vrednost za naše kupce kroz nova rešenja. Važne stvari su potrebe, problemi i težnje naših kupaca, koje smo u stanju da rešimo inovacijama. A za to nam je potrebna radikalna empatija. Inovacija leži u mišljenju, u sposobnosti da se usvoji drugačija perspektiva, a tehnologija dolazi kasnije. Inovacija funkcioniše bolje ako od posmatranja kupca pređemo na tehnologiju, a ne obrnuto. Da bismo inovirali, moramo znati kako da posmatramo, predlažemo svoju vrednost i budemo u toku sa tehnologijom.
Ako govorimo o organizacionoj kulturi, govorimo o …
Govorimo o onome što ljudi nauče u organizaciji, a da ih zapravo tome ne uče. Govorimo o tome šta ljudi rade kad niko ne gleda. Govorimo o automatizovanim ponašanjima koja postaju prećutna pravila, o tome kako se stvari moraju raditi i kako se stvari ne moraju raditi u organizaciji. Kultura može biti velika poluga ili velika prepreka mnogim organizacijama da budu dosledne na svom putu. Doslednost je sposobnost organizacije da se razvija zajedno sa onima kojima želi da pruža usluge. Promena kulture i uspeh je jedan od najozbiljnijih izazova menadžmenta. Jedini način promene kulture kompanije je generisanje dnevnih planova ličnih promena, od visokog menadžmenta do nižih pozicija u organizaciji. Promene koje imaju veze sa pojedinačnim iskustvima, sa logikom učenja i odučavanja. Ako promena nije individualna, ne može biti stvarne transformacije.
Koji su glavni izazovi za organizacionu kulturu danas? Šta mislite kakvo će se liderstvo bolje prilagoditi?
Najverovatnije je potreba da budete dvosmerni, da znate kako da eksploatišete i istražujete istovremeno. Naše agende podložne su diktaturi našeg svakodnevnog života. Ali, da bismo bili efikasni, postizali rezultate i takođe inovirali, treba nam vremena za danas i za sutra. Sve u isto vreme. Zbog toga nam je potrebna spretnost da rešimo, bez žurbe, nekoliko stvari istovremeno. Ono što je teško je sinhronizacija naših trenutnih sposobnosti sa našim budućim prilikama. Prelazi su teški, u životu, u kompanijama, u svemu. Najteže je ne zamisliti kako će stvari izgledati za nekoliko godina, već donositi odluke da se mudro fokusiramo na naše prelaze. Pametno je rizikovati.
Kakvu ulogu igra strategija u ovom novom kontekstu? Šta je sa planiranjem?
Naš izazov je imati više strategija i manje planirati. 20. vek je stvorio uparivanje koje se činilo neraskidivim: strategija i planiranje. A u 21. veku smo shvatili da strategija, koja znači da naša svrha funkcioniše, zahteva nešto drugo osim plana koji je u osnovi efemeran. Svet se menja brže od planova o kojima sanjamo. Nastavljamo da planiramo da se približimo našoj viziji, željenoj budućnosti, ali to više ne možemo bez poboljšanja naše sposobnosti za učenje i inovacije. Nekada smo svoju strategiju podržavali samo planiranjem, ali sada su nam potrebne tri noge: planiranje za naredne dve ili tri godine, inovacije i naša sposobnost da naučimo i branimo svoj cilj i njegove strategije u svetu koji se menja brže nego ikad.
Menadžment danas: Počni–Prestani-Nastavi: Šta da nastavimo da radimo, šta da prestanemo da radimo i šta da uključimo?
Budućnost nije produžetak prošlosti. Upravljanje znači bavljenje nasleđem koje nije tekovina, već sposobnost učenja i odučavanja. Uspeh uvek pripada prošlosti, pomalo i sadašnjosti, ali budućnost zavisi od našeg potencijala da se prilagodimo kako bismo nastavili da postižemo dobre rezultate. Stvaranje puteva je uzbudljiva stvar u vezi sa upravljanjem, kako za veliku, dobro uspostavljenu kompaniju, tako i za početnike. Velikoj kompaniji i startup kompaniji je zajednička potreba za izgradnjom budućnosti bez mogućnosti da se iz jednačine izbaci nesigurnost. I teško prihvatamo da to nije lako. Neki ljudi veruju da za sve imaju magična rešenja: poznati su kao populisti menadžmenta i ima ih puno. Održavanje kompanije na površini je svakodnevni izazov. Nema primirja. Divim se ljudima koji su decenijama zaduženi za kompanije i zadržavaju iluziju i ambiciju rasta, te poniznost da uče i poštuju sve netaknuto. Ovi dosledni putevi izražavaju najbolje iz upravljanja.
Upravljanje budućnošću zahteva dosledno liderstvo i kulture. Lideri koji su dosledni u onome što govore i rade. Kulture kod kojih su prirodne navike povezane sa organizacionom svrhom. Organizacije zasnovane na izgledu/pojavi biće manje konkurentne.
Ovaj članak možete nastaviti čitati na www.rockingtalent.com
No Comments