Deluje suprotstavljeno, a možda jeste.

Kompanije su već duže vreme težile funkcionalnoj efikasnosti i Toyota je odgovorna za veći deo toga. 

Dobri finansijski i statistički rezultati automobilske kompanije, gotovo mono-brand (Lexus je tada jedva dolazio do izraza), koja je uspela da bude predvodnik svetskog tržišta, su bili za divljenje. Mnogi menadžeri to još uvek sanjaju. 

Kompanije iz različitih sektora, vođene akademskim studijama u nekoliko zemalja, pokušale su da usvoje filozofiju integralnog razvoja, koju Japanci nazivaju Kaizen, u osnovi podržanu Lean ili 5S metodologijom i ciklusom kontinuiranog unapređenja PDCA (Plan, Do, Check & Adjust). 

Šteta je što su neke organizacije zaboravile “integralni” deo razvoja i “zabavile se” samo razvojem organizacionih procesa. Ljudi su bili zapostavljeni. 

Uporno traženje poboljšanja rezultata kroz efikasnost dovelo je do toga da se mnoge organizacije snažno fokusiraju na proces, ukazujući na greške svakog pojedinog zaposlenog i nagrađujući kratkoročne rezultate, ponekad i na prekratak rok. Globalna kriza 2008. bila je bila demonstracija kratkoročnog fokusa. Ali i dalje mislim da nas je naučila manje nego što je mogla. 

Kompanije i organizacije decenijama posmatraju takmičenje u potrazi za najboljim praksama, merenjem vremena i pokazatelja izvršenja, eliminišući otpad i prazan hod, gotovo ne puštajući ljude da dišu. 

Ne dovodim u pitanje efikasnost procesa u organizacijama niti to mogu. HCCT, kompanija koju ja vodim, postoji da pomogne našim klijentima u organizacionim promenama u cilju poboljšanja interne efikasnosti i tome smo veoma posvećeni, u stvari od toga zavisi i ekonomska održivost preduzeća, a samim tim i države. 

Ispada da je u mnogim slučajevima ta gotovo opsesija poboljšanjem bila i još uvek jeste toliko intenzivna da su neke kompanije izgubile najveći cilj, efikasnost i zadovoljstvo svih zainteresovanih strana, uključujući i zaposlene. 

Sam predsednik kompanije Toyota, nakon što je dostigao svetski vrh u prodaji, rekao je tokom konferencije da njegov fokus nikada nije bio na tome da dostignu vodeću poziciju u prodaji, već na zadovoljstvo kupaca i na ovaj način su, posledično, dostigli prvo mesto udela u prodaji. 

To znači da je opšteprihvaćeni put, to se mora razumeti, bio da se kopiraju najbolje prakse, da se uči od dobrih i izbegavaju greške. Zvuči mudro. 

U novije vreme, i pod velikim uticajem TED govora, suprotna struja je došla u Portugal; moramo da pravimo greške da bismo učili. Počelo je ono što ja zovem „kultura greške“.  

Imajte na umu da osobu koja pogreši u bilo kojem trenutku ne smatram manje vrednom, daleko od toga; moramo prihvatiti grešku kao ljudsku i, samim tim, deo procesa; međutim, često se čuje u različitim fazama da se, s ubeđenjem govori da treba praviti greške i to će nas učiniti jačima. Da, možda, ali ne uvek. Pre svega, moramo biti oprezni da ne budemo zahtevni po pitanju rezultata, ili ćemo postati osrednji u vrlo kratkom roku. To znači da će greška biti pozitivna samo ako iz nje učimo; nije dovoljno da prihvatite grešku i pređete preko toga. Svaka greška ima povezane troškove za organizaciju, kompaniju i društvo i, direktno ili indirektno, za pojedinca koji je pogrešio, ne samo finansijske. Ukratko i dovoljno jasno da bismo svi shvatili, ako su nam samo greške potrebne da bismo naučili, onda se škole mogu zatvoriti i otvoriti „Centri za greške“. Definitivno ne!  

Hajde da unesemo malo ravnoteže u sve to, molim vas.  

Naravno, svi ćemo i dalje praviti greške i za to nećemo biti manje vredne osobe ili profesionalci; ali mi ne postojimo da pravimo greške. Verujem da postojimo da bismo stvari radili dobro, možda da bismo bili savršeni, čak i znajući da to nikada nećemo biti, ne bi trebalo da nas nateraju da prihvatimo osrednjost.  

Do sada smo bili „podstaknuti“ na konkurentnost; da li kroz sport ili profesionalni učinak, uvek smo imali lidere da nas podstiču da budemo bolji od drugih i retko su nas učili kako da prevaziđemo sebe; takav integralni razvoj Kaizen filozofije.  

Tokom ličnog razvoja važno je znati početnu tačku i odatle pratiti planirani rast; skoro svi mi mislimo da znamo gde smo, da se dobro poznajemo. To je retko tako.  

Danas postoje algoritmi koji nam pomažu u ovoj spoznaji o ponašanju i ja preporučukem PDA. Na osnovu Marstonove teorije, pokazala se kao jednostavna i tačna metodologija. Naučno je dokazana. Omogućava vam da brzo i efikasno opišete profil ponašanja i identifikujete tendencije u ponašanju ljudi.  

Takođe bih dodao da pored ličnog i integralnog razvoja, postoji još jedan vrlo važan aspekt sa ogromnim socijalnim uticajem, kolaboracija(saradnja). U velikoj meri se suprotstavlja konkurentnosti, a drugačija i pravilna kultura omogućava eksponencijalno bolje rezultate; u mikro i makro organizacijama; u društvu.  

Edukacija za saradnju je daleko od tabua i postoje neki primeri, zapravo kod velikih rivala. Svi gledamo u naš Fudbalski tim i znamo da kada igraju jedni za druge rezultat je pozitivan. Pojavi se povremeni individualizam nekih igrača i to sa druge strane vodi ceo tim do manje dobrih rezultata.  

Vraćajući se kompanijama i proizvodnim organizacijama, ljudi, da bi bili vredni profesionalci, pored ličnog razvoja, moraju takođe da razviju i svoje tehničke, metodološke i socijalne veštine. Kompanije često organizuju obuke s ciljem da imaju sposobnije zaposlene, ali retko rade na prevazilaženju jaza između postojećih veština i onih potrebnih za efektivnost i efikasnost, uprkos tome što je povraćaj investicije tu najveći. 

Upravo u ovoj razlici nastaju greške i to ima veliki uticaj na ciklus kontinuiranog unapređenja.  

Iako je, kao što sam gore napomenuo, PDCA najčešće korišćen ciklus, on ne ceni lekcije koje greška može doneti, to je razlog zbog kog preporučujem GRAF ciklus, koji, za one koji ne znaju, znači skraćenicu od Gap, Reason, Adjustment adn Follow-up.  

Ako napravimo detaljnu analizu razloga za ispoljenu grešku, moći ćemo da shvatimo da li je ona posredna ili strukturalna, da li su pretpostavke smatrane ispravnim ili pogrešnim i da li izabran pravi put, ili treba odabrati neki drugi. 

Razlaganjem greške to može postati pozitivna stvar, jer nas može dovesti do toga da budemo bolji nego juče, može nas dovesti do velikih i sjajnih stvari. Može nas čak dovesti i do izvrsnosti.  

“Zaista, uvek bi trebalo da porazgovarate o porazima, jer mnogo više možemo naučiti od neuspeha, nego od uspeha.”  

Andreas Nikolaus (Niki) Lauda, (1949 – 2019) Trostruki svetski prvak Formule 1, biznismen i izvršni menadžer Mercedes GP-a