La organización del presente y del futuro es diversa: género, etnia, cultura, edad, trayectoria profesional. Todos estos campos, antes tomados por sentado, están en la vanguardia de los procesos de selección, con políticas que soportan estas prácticas y cada vez más herramientas para cumplir con este imperativo de la sociedad del siglo XXI.
Contratar a nuevos talentos es un proceso de por sí complejo, pero cuando incluímos revolucionar la manera en la que pensamos a las personas, eliminando nuestros sesgos personales inconscientes, alcanza nuevos niveles de dificultad.
Una de las prácticas que se extienden en su uso es la del Blind Recruiting, la cual consiste en eliminar datos que especifiquen ciertas características causantes de discriminación, tales como nombre, género, edad, hobbies e intereses, background académico, entre otros, y concentrarse en la experiencia y habilidades de los aplicantes.
Si bien está en boga no es una práctica nueva. Su implementación comenzó en la década de los 50’s, cuando la Orquesta Sinfónica de Bostón en EEUU inició el proceso de audiciones ciegas para eliminar el sesgo de género en la elección de sus integrantes, dicha práctica se extendió al sistema de orquestas de todo el país en la década del 70 permitiendo que la representación femenina pasara de un 5% a un 30% en la actualidad, tomando la interpretación y habilidades musicales y no el género como factor primordial en la elección.
El traslado de este concepto al proceso de selección en una organización viene con una serie de adaptaciones que resultan en menos discriminación, por lo menos en teoría, en las primeras fases de la selección.
Como explicaba anteriormente, la eliminación de los datos que podrían llevar al sesgo es el primer paso. Ya existen algunos softwares que se dedican a esto, como Gap Jumpers, ideado por Kedar Iyer, un emprendedor de Silicon Valley que identificó el mismo problema en la selección de codificadores en el mundo IT, dejando fuera a grandes talentos por no haber asistido a prestigiosas casas de estudio.
Otras de las formas de incorporar el Blind Recruitment es a través de las pruebas de habilidades anónimas, bien sea a través de tests pre diseñados, chatbots o pruebas técnicas que no dejen entrever la información que se desea excluir.
Una de las necesidades actuales a la hora de contratar nuevos talentos es el famoso fit cultural. Cuando se entiende al mismo como una manera de encontrar gente con ética de trabajo en común, sustentada en comportamientos afines a los objetivos de la organización, puede ser una buena manera de filtrar a los aplicantes. Ahora, cuando el fit cultural es una manera de perpetuar una cultura hegemónica, sin variedad en el tipo de personas que conforman la organización, entonces puede resultar en un lugar con poca diversidad y resultados acordes a esta poca pluralidad de visiones.
Si bien los sesgos se pueden evitar en las etapas iniciales de reclutamiento con estas técnicas, la inevitable entrevista personal representa un reto a la hora de mantener la selección lo menos contaminada posible. Es por esto que el compromiso con la diversidad debe estar en los valores core de la organización, además de una continua y apropiada capacitación de los equipos de reclutadores y RRHH en general, como parte de una estrategia global de inclusión.
La teoría del Blind Recruitment es bastante alentadora y parece ser una solución sencilla para un gran problema, pero la práctica reporta resultados heterogéneos. Incluso cuando Google utiliza esta técnica, entre muchas, para sus procesos de selección, la composición de la empresa resulta bastante desproporcionada en términos de representación.
Es por eso que medir resultados deviene en una mejor delimitación de la estrategia de inclusión. Saber la composición actual de la organización y cómo se viene dando el proceso de selección antes de implementar ciertas medidas ayudará a entender mejor qué prácticas benefician a la diversificación de la organización.
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