lunes, 31 de marzo de 2014

La Gestión de Cambio y la necesidad de Liderazgo desde la perspectiva de Karl Weick

Muchas organizaciones tienen excelente gente, muy buenas herramientas y sólidos productos o servicios para ofrecer al mercado. Sin embargo, se encuentran en una especie de parálisis o, por el contrario, cada persona corre para el lado que le parece sin mucha planificación ni coherencia. El desgaste resultante puede hacer perder a la organización muchísimo dinero (o dejar de ganarlo, que en el fondo es lo mismo). Lo cierto es que, generalmente, los consultores diagnosticamos problemas de comunicación, pero en este caso sólo analizamos parcialmente el problema principal: la capacidad de la organización para manejar un contexto cambiante y ajustarse para sobrevivir. Mucho se ha hablado sobre este tema, pero hoy quiero presentarles la mirada de un pensador actual que nos hace replantear las estrategias adecuadas para ayudar a las empresas a reencontrar su camino.

Karl Weick, experto en estudios Organizacionales de la Universidad de Michigan es autor de numerosos artículos y publicaciones que dan una nueva mirada al mundo de las organizaciones. En uno de sus artículos analiza la tragedia que terminó con la muerte de 13 bomberos que intentaban apagar un incendio forestal.

El 5 de agosto de 1949, las autoridades del departamento de bomberos de Montana recibieron una llamada con el aviso de un brote de incendio en un bosque de Mann Gulch. El lugar era montañoso y bastante inaccesible, por lo que se decidió reunir a un equipo de bomberos paracaidistas que casi no se conocían entre sí. En ese momento, se designó a su vez a uno de ellos, con basta experiencia en este tipo de incendios, como su líder. El grupo, por lo tanto, carecía de la confianza necesaria entre sí que ayudase a la cohesión y al trabajo en equipo.

La información con la que contaban indicaba que esa era una tarea rutinaria, que el incendio no era grave y que, siguiendo los procedimientos a los que estaban acostumbrados, podrían apagarlo en pocas horas. Cuando llegaron al área afectada, el equipo se dispersó y cada uno comenzó a realizar la tarea para la que estaban programados con la información que tenían disponible. Poco a poco, la situación fue cambiando y se encontraron con que el incendio venía directo hacia ellos de forma descontrolada. El humo era espeso, las temperaturas demasiado elevadas y el ruido era tan fuerte que no se escuchaban entre sí. Las llamas seguían avanzando.

El líder intentó reunir al equipo y luego de encender un área del bosque intencionalmente les ordenó a todos que dejaran sus herramientas tiradas y se acostasen en la zona consumida por el fuego provocado por él.

Frente a semejante cambio de estrategia y ante una situación poco conocida por ellos y, a primera vista descabellada, ninguno obedeció. Cada quién intentó salvarse como pudo. Dos bomberos se ocultaron dentro de una grieta entre rocas y se salvaron. El líder, en su círculo de cenizas, también sobrevivió. El resto falleció en el incendio.

Ahora bien, mucho se ha estudiado desde el punto de vista de las organizaciones para entender el porqué de tamaño desastre y las causas por las cuales nadie siguió a su líder.

Weick analiza el caso y explica algunas razones por las cuales el desastre fue de esa magnitud. Los bomberos pensaban que este era un incendio típico y se organizaron para hacer lo que estaban acostumbrados a hacer, individualmente. Todos creían estar haciendo lo correcto. El comportamiento del líder parecía descabellado ¿Atacar un incendio con otro incendio? Lo cierto es que el fuego busca combustible para seguir avanzando y consumir todo lo que pueda y, si ya hay una zona que está consumida, entonces es un buen lugar para quedarse recostado y esperar que el mismo siga otro curso. El líder tuvo una excelente idea.

Tal como explica Weick, este caso demuestra que, ante un cambio contundente y crítico, es difícil contar con la posibilidad de prever más allá de lo inmediato. Cuando los bomberos escucharon la orden de dejar sus herramientas, también dejaron de ser profesionales preparados que formaban un equipo “ad Hoc” y pasaron a ser víctimas que intentaban salvarse. Casi ninguno tuvo la creatividad necesaria y la habilidad para gestionar el cambio frente a un escenario inesperado.

Sólo el líder pudo unir información pre existente para diseñar una buena estrategia de cambio, pero no contaba con el respecto o confianza del resto de los bomberos para seguirlo en su plan improvisado. Si los bomberos hubiesen obedecido la orden, se hubiesen salvado.

¿Qué pueden aprender las organizaciones de esta catástrofe? ¿Cómo despertar la creatividad y la gestión de cambio frente a crisis de este tipo?

Karl Weick sugiere algunas soluciones que pueden ser fáciles de implementar a través de un entrenamiento en gestión de cambio y creatividad dentro de las organizaciones. El autor nos dice que es importante:

·         Estar atentos a posibles cambios (aunque a priori no parezcan significativos) cuando interactuamos con el entorno.
·         Entender que el cambio contiene siempre cierta incertidumbre y riesgo, pero también potencialmente puede generar innovación y mejoras.
·         Concentrarse en el aquí y ahora, evitando el pensamiento rutinario. Lo que nos salvó en el pasado no necesariamente puede ser bueno en el presente.
·         Conocer de antemano qué recursos se tienen disponibles inmediatamente
·         Crear un equipo que se conozca y, sobre todo, comprenda a su líder.
·         Mantener cierta apertura mental para modificar rutinas y aprender de lo que ocurre en el presente.
·         Reconocer, respetar y manejar las emociones suscitadas por la crisis.
·         Construir una cultura que acepte y abrace el cambio y que vea a la creatividad como una herramienta necesaria para enfrentar nuevos dilemas.

Además, el éxito de la gestión del cambio involucra también que el equipo crea y pueda seguir a su líder, cosa que no ocurrió en Mann Gulch por ser un equipo AD HOC. El líder debe lograr la adhesión de su gente. La mayoría de las iniciativas de cambio no progresan porque los problemas de las personas no son tenidos en cuenta. El cambio en una organización, así como el cambio a nivel individual requiere un ajuste, una adaptación y, por lo tanto, hay que dejar ir viejos hábitos y adquirir otros nuevos. Para que una organización se encuentre preparada para enfrentar lo que pueda ocurrir es importante construir una cultura que acepte el cambio, la creatividad y que crea en el liderazgo de sus equipos de dirección.

En el mercado existen interesantes cursos, simulaciones y procesos de coaching para colaborar con este proceso, pero siempre se debe tener en cuenta que los mismos involucren no sólo los aspectos hard de los procesos, sino también los soft, ya que la capacidad de un individuo para manejar el cambio se correlaciona con una buena orientación de la realidad, la fuerza de su ego y cierto control interno. La rigidez es a menudo la respuesta de una mente que no confía en sí misma para hacer frente a la nueva situación. La autoestima y el control interno deben ser vistos como la base de la capacidad para responder a cambios sin un apego inadecuado al pasado. La posibilidad de persuadir, atraer, motivar y alinear al equipo es tan necesarias en el camino como contar con un buen procedimiento de 9 o 10 fases de proyecto.


3 comentarios:

  1. Es un excelente artículo, que hacer pensar en algunos aspectos que no son tomados en cuenta por ser considerados obvios.

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  2. Muy ilustrativo...directo al punto!
    Gracias

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